家電最近兩年來，產(chǎn)業(yè)變革和轉(zhuǎn)型的思潮如狂風(fēng)暴雨般襲來時(shí)，堅(jiān)守專業(yè)化還是強(qiáng)化多元化，已成為處于轉(zhuǎn)型升級十字路口的家電企業(yè)，內(nèi)部持續(xù)加碼較勁的兩股力量，甚至演化成自我左右互博的一對矛盾體。但是，現(xiàn)實(shí)的誘惑，依然難以抵擋家電業(yè)多元化的擴(kuò)張步伐和沖動(dòng)。

　　今年以來，家電業(yè)內(nèi)多元化轉(zhuǎn)型的熱情不減，大有中國家電企業(yè)強(qiáng)勢崛起于世界市場的魄力。最近的8月，剛涉足智能手機(jī)、冰洗，格力宣布斥資130億收購銀隆新能源，跨界造車一時(shí)被業(yè)內(nèi)熱議，不過如此橫向大跨步擴(kuò)張也飽受質(zhì)疑;此前的4月，創(chuàng)維聯(lián)合華納、騰訊企鵝TV發(fā)布新品，并宣布進(jìn)入VR領(lǐng)域;更早的時(shí)候，還有一大批家電巨頭相繼進(jìn)入健康醫(yī)療、物流交通等領(lǐng)域。

　　不能將雞蛋放在一個(gè)籃子里，這對家電企業(yè)多元化擴(kuò)張有重要的啟發(fā)作用，然而當(dāng)國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)仍無法擺脫低迷、調(diào)整泥潭時(shí)，多元化是否能幫助家電企業(yè)脫離價(jià)格競爭、低效益、高庫存的苦海?顯然并不樂觀。

　　別人都在回歸主業(yè)，家電企業(yè)如果還是不能在專業(yè)化或多元化之間做好取舍或平衡，一不小心就會(huì)被多元化產(chǎn)業(yè)所拖累或被競品抄了后院，前車之鑒遠(yuǎn)近尤在耳畔。

　　上世紀(jì)90年代，空調(diào)業(yè)的快速發(fā)展讓春蘭將觸角先后延伸進(jìn)摩托車、洗衣機(jī)、冰箱、汽車底盤和壓縮機(jī)等項(xiàng)目，意圖打造一個(gè)“春蘭帝國”，最終成了春蘭敗局的始因，其多元化項(xiàng)目無一例外的全部虧損。

　　今年9月28日，恒大集團(tuán)發(fā)布公告稱：為了更好地發(fā)展房地產(chǎn)主業(yè)，將剝離礦泉水、乳業(yè)和糧油三塊業(yè)務(wù)，“多元化發(fā)展”遭遇滑鐵盧，僅恒大冰泉業(yè)務(wù)已累計(jì)虧損40億元。

　　如今，我國經(jīng)濟(jì)已告別粗放式發(fā)展，需要企業(yè)精耕細(xì)作、匠心回歸、技術(shù)創(chuàng)新，很多家電企業(yè)在做完“加法”之后，更應(yīng)該重回核心戰(zhàn)略，如果借外力錘煉內(nèi)功這更是一門學(xué)問，“減法”的威力也不容忽視。

　　例如全球個(gè)人護(hù)理領(lǐng)域“并購狂人”的寶潔集團(tuán)近年變身“剪刀手”。早在2014年宣布計(jì)劃削減約100個(gè)品牌，藉此壓縮運(yùn)營成本，并為最重要的產(chǎn)品線集中資源;京東為了主打自身B2C電商的核心業(yè)務(wù)，并維持在此基礎(chǔ)上建立的產(chǎn)品形象和品牌定位，在2015年關(guān)閉了C2C的拍拍網(wǎng)站。

　　當(dāng)然，堅(jiān)守專業(yè)化不意味著拋棄多元化，卻也不能為了多元化而多元化，適合自身的多元化對一個(gè)企業(yè)跨越式發(fā)展的作用不容否定。如何讓多元化強(qiáng)化專業(yè)化，讓專業(yè)化激發(fā)多元化，這對于激發(fā)家電企業(yè)內(nèi)部發(fā)展活力和內(nèi)生增長力量更有幫助。